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작은 회사 대표가 하루 종일 일해도 회사 업무가 빨라지지 않는 경우가 있다. 직원의 질문과 견적, 고객 대응, 구매와 결제가 모두 대표의 확인을 거쳐야 한다면 대표 한 사람의 처리 속도가 회사 전체의 속도가 되기 때문이다. 사람을 더 뽑기 전에 어떤 결정이 대표에게 몰려 있는지부터 확인할 필요가 있다.

대표는 계속 일하는데 직원은 답을 기다렸다

작은 회사 대표의 하루는 여러 업무가 뒤섞여 있다.

출근하면 거래처와 통화하고 직원의 질문에 답한다. 견적서를 확인하고 상품과 서비스를 점검한다. 고객 불만을 처리하고 세금계산서와 입금 내역까지 살핀다.

점심시간에도 전화가 이어지고 퇴근 뒤에는 처리하지 못한 문서와 메시지를 확인한다.

대표는 누구보다 오래 일한다.

그런데 회사의 업무는 생각만큼 빨라지지 않는다.

직원은 대표의 답변을 기다리고, 거래처 회신은 늦어진다. 고객 요청도 대표에게 전달된 뒤에야 다음 단계로 넘어간다.

해야 할 일은 계속 쌓인다.

대표는 자신이 직접 확인하지 않으면 회사가 돌아가지 않는다고 느끼기 시작한다.

그러나 문제는 대표가 일을 적게 해서가 아니다.

모든 업무의 시작과 끝이 대표에게 연결돼 있는 구조가 문제일 수 있다.

모든 일을 확인하면 대표가 회사의 처리 한도가 된다

예를 들어 직원 세 명이 각각 하루 다섯 번씩 대표의 판단을 요청한다고 가정해 보자.

대표가 하루에 답해야 할 질문은 15건이다.

질문 하나를 확인하고 답하는 데 3분만 걸린다고 단순 계산해도 45분이다.

하지만 실제 업무에서는 질문에 답하는 시간만 들어가지 않는다.

하던 일을 멈추고 상황을 파악해야 한다. 관련 자료를 찾고 답변한 뒤 다시 원래 업무로 돌아가는 시간도 필요하다.

직원이 묻는 내용도 다양하다.

“이 고객에게 할인해도 될까요?”

“배송비를 회사가 부담해야 할까요?”

“거래처에 이 조건으로 견적을 보내도 될까요?”

“이 비용을 결제해도 될까요?”

“불만 고객에게 어느 정도까지 보상할 수 있을까요?”

하나씩 보면 작은 질문이다.

그러나 대표의 답변이 나오기 전까지 직원이 다음 일을 진행할 수 없다면 각각의 질문이 업무 대기로 이어진다.

대표가 회의 중이거나 외부에 있으면 대기시간은 더 길어진다.

대표 한 사람이 열심히 일하는 것과 회사 전체가 빠르게 움직이는 것은 다른 문제다.

모든 판단을 대표가 맡으면 대표의 처리 능력이 회사 전체의 처리 한도가 된다.

직원을 뽑았는데 대표의 일이 줄지 않는 이유

직원이 늘면 대표의 업무도 자연스럽게 줄어들 것으로 생각하기 쉽다.

그러나 의사결정 구조가 그대로라면 반대 상황이 생길 수 있다.

직원이 한 명 늘어날 때마다 대표에게 질문하고 승인받아야 할 업무도 함께 늘어난다.

직원을 채용했지만 대표의 일이 줄지 않고 오히려 질문과 확인 업무가 많아졌다면 단순한 인력 부족 문제인지 먼저 살펴볼 필요가 있다.

대표가 모든 일을 직접 확인하려는 데에도 이유는 있다.

사업 초기에는 영업과 발주, 정산, 고객 대응을 대부분 대표가 직접 맡는다. 자연스럽게 대표가 회사 업무를 가장 많이 알고 있다.

직원의 실수로 거래처나 고객 문제가 발생한 경험이 있다면 대표는 더 많은 일을 직접 확인하려 할 수 있다.

자금이 넉넉하지 않은 회사에서는 작은 실수도 손실로 이어질 수 있다.

대표 입장에서는 직접 확인하는 것이 가장 안전해 보인다.

하지만 모든 일을 대표가 확인하는 방식이 계속되면 직원은 스스로 판단하기 어려워진다.

기준이 없으면 직원도 계속 승인받게 된다

직원이 매번 대표에게 묻는다고 해서 반드시 직원 개인의 소극적인 태도만 문제라고 보기는 어렵다.

어디까지 스스로 결정해도 되는지 기준이 없다면 직원에게는 대표의 승인을 받는 것이 가장 안전한 방식이 될 수 있다.

직원이 독자적으로 판단했다가 문제가 생겼을 때 책임 범위가 불분명하기 때문이다.

반대로 대표가 승인한 방식으로 처리했다면 직원 입장에서는 판단 부담이 줄어든다.

이런 상황이 반복되면 대표는 “직원이 알아서 하지 않는다”고 생각한다.

직원은 “대표가 결정해 주지 않아서 진행하지 못한다”고 생각할 수 있다.

양쪽 모두 일을 하고 있지만 의사결정 단계에서 시간이 계속 소모된다.

따라서 직원에게 자율적으로 일하라고 요구하기 전에 어떤 업무를 어느 범위까지 판단할 수 있는지 알려줄 필요가 있다.

대표·직원·시스템의 일을 구분한다

회사의 업무를 직급만으로 나누는 것보다 판단의 성격에 따라 나누면 구조를 단순하게 볼 수 있다.

크게 세 가지다.

대표가 해야 할 일은 회사의 방향과 예외 상황을 판단하는 것이다.

새로운 거래를 시작할지, 손실 가능성이 있는 계약을 계속할지, 큰 비용을 어디에 투자할지와 같은 결정은 대표가 맡아야 한다.

반면 조건과 처리 방법이 이미 정해진 업무라면 대표가 매번 같은 판단을 반복할 필요는 없다.

정해진 범위의 소모품 구매와 반복 발주, 일반적인 고객 문의와 정산 확인 등이 여기에 해당할 수 있다.

단순 알림이나 자료 취합, 반복 입력은 시스템을 이용해 줄일 수 있다.

자동화가 반드시 복잡한 프로그램 도입을 의미하는 것도 아니다.

공유 일정과 공용 문서, 자동 알림과 반복 서식만으로도 대표에게 물어봐야 했던 일부 업무를 줄일 수 있다.

권한을 넘기려면 먼저 범위를 정해야 한다

업무를 직원에게 맡긴다고 해서 모든 결정을 자유롭게 하도록 내버려두는 것은 아니다.

안전하게 일을 넘기려면 최소 네 가지가 필요하다.

첫째, 직원이 결정할 수 있는 범위다.

할인율이나 구매금액, 고객 보상처럼 숫자로 표현할 수 있는 사항은 가능한 범위 안에서 기준을 정할 수 있다.

예를 들어 정해진 한도 이하의 소모품 구매는 담당자가 처리하고 이를 넘는 구매만 대표가 확인하는 방식이다.

둘째, 대표에게 즉시 보고할 예외다.

계약 위반 가능성이나 현금 손실, 개인정보, 세금·노무 문제, 주요 거래처 이탈처럼 회사에 미치는 영향이 큰 문제는 대표가 판단하도록 정할 수 있다.

셋째, 결과를 확인하는 시점이다.

모든 업무를 처리할 때마다 대표의 허락을 받는 대신 정해진 시간이나 주기에 처리 결과를 묶어 보고하는 방식도 고려할 수 있다.

넷째, 잘못된 판단을 처리하는 기준이다.

정해진 범위 안에서 직원이 판단했지만 결과가 예상과 달랐다면 개인에게 책임을 돌리는 데서 끝내지 않아야 한다.

기준이 불분명했는지, 필요한 정보가 부족했는지, 권한 범위가 적절했는지를 함께 확인해야 한다.

마우스 하나를 살 때도 대표를 기다리는 회사

직원이 업무에 필요한 소모품을 살 때마다 대표 승인을 받아야 하는 회사가 있다고 가정해 보자.

처음에는 불필요한 지출을 막으려 만든 제도일 수 있다.

그러나 마우스나 포장재처럼 일상적으로 사용하는 물품까지 대표의 답변을 기다려야 한다면 구매금액 이외의 비용도 발생한다.

직원은 승인 요청을 작성하고 대표는 내용을 확인한다. 다시 담당자에게 결과를 전달한 뒤에야 구매할 수 있다.

구매금액을 통제하는 대신 구매 가능한 품목과 월별 한도를 정하는 방식도 있다.

한도 안의 일상적인 물품은 직원이 구매하고 신규 장비나 기준을 넘는 비용만 대표가 확인하는 것이다.

고객 대응도 같은 방식으로 나눌 수 있다.

모든 불만 고객을 대표가 직접 상대하는 대신 일반적인 문제에 적용할 보상 범위와 처리 절차를 정할 수 있다.

정해진 기준으로 해결하기 어려운 반복 민원이나 법적 위험이 있는 사안만 대표에게 전달한다.

목적은 대표 승인을 없애는 것이 아니다.

대표의 판단이 반드시 필요한 일과 그렇지 않은 일을 구분하는 것이다.

보고가 많다고 회사가 잘 관리되는 것은 아니다

대표가 모든 진행 상황을 실시간으로 보고받으면 회사를 잘 관리한다는 느낌을 받을 수 있다.

하지만 보고량이 많아질수록 중요한 판단과 단순 진행 상황이 한곳에 섞일 수 있다.

여러 메시지 가운데 실제로 대표가 결정해야 할 사안이 묻힐 수도 있다.

보고에는 대표가 판단하는 데 필요한 정보가 들어 있어야 한다.

단순히 “문제가 생겼습니다”라고 전달하는 것보다 다음 내용을 함께 정리하는 방식이 효율적이다.

어떤 일이 발생했는가

회사에 어떤 영향을 미치는가

가능한 선택지는 무엇인가

담당자는 어떤 방안을 제안하는가

언제까지 결정해야 하는가

대표가 상황을 처음부터 다시 조사하지 않아도 판단할 수 있도록 정보를 정리하는 것이 중요하다.

다만 회사 전체의 매뉴얼을 처음부터 한꺼번에 만들 필요는 없다.

먼저 자주 반복되는 질문과 승인부터 찾아 하나씩 기준으로 바꾸는 편이 현실적이다.

일을 넘겼는데 다시 대표에게 돌아오는 이유

대표가 직원에게 업무를 맡겼지만 결국 다시 직접 처리하는 상황도 있다.

업무의 완료 기준을 분명히 하지 않은 경우다.

“거래처를 알아보세요.”

“고객 반응을 정리해 보세요.”

“이번 달 홍보를 준비하세요.”

업무를 시작하라는 의미는 있지만 어디까지 하면 끝나는지 알기 어렵다.

직원은 몇 곳의 거래처를 조사해야 하는지, 어떤 항목을 비교해야 하는지, 어떤 형식으로 보고할지 알 수 없다.

결국 중간마다 다시 대표에게 질문하게 된다.

업무를 맡길 때는 최소한 다음 내용을 설명할 필요가 있다.

무엇을 결정하거나 완성하기 위한 일인가

어느 범위까지 직원이 판단할 수 있는가

언제까지 어떤 형태로 결과를 제출해야 하는가

어떤 상황에서는 즉시 대표에게 알려야 하는가

업무를 넘기는 것은 단순히 대표의 일을 다른 사람에게 주는 것이 아니다.

다른 사람이 같은 기준으로 일을 처리할 수 있도록 판단 범위를 함께 전달하는 과정이다.

일주일 동안 질문 하나와 승인 하나를 줄여본다

회사 전체의 업무 구조를 한꺼번에 바꾸려 하면 대표와 직원 모두 부담을 느낄 수 있다.

일주일 동안 반복 업무 하나와 대표 승인 하나만 줄여보는 방법이 있다.

첫날에는 대표에게 들어온 질문과 승인 요청을 기록한다.

비슷한 질문이 몇 번 반복됐는지도 표시한다.

둘째 날에는 기록한 업무를 대표 판단, 직원 처리, 시스템 처리 세 가지로 나눈다.

셋째 날에는 가장 많이 반복된 질문 하나를 고른다.

직원이 스스로 처리할 수 있는 범위와 대표에게 알려야 할 예외를 정한다.

넷째 날에는 대표가 반복해서 확인하는 승인 하나를 선택한다.

금액이나 조건을 정해 일정 범위 안에서는 담당자가 처리하도록 해본다.

다섯째 날부터 새 기준으로 업무를 진행한다.

직원은 기준 안에서 결정하고 예외가 발생했을 때 대표에게 알린다.

일곱째 날에는 질문 횟수와 승인 대기, 실제 처리 결과를 비교한다.

문제가 있었다면 곧바로 권한을 회수하기보다 어느 기준이 모호했는지 먼저 확인한다.

표: 대표 의사결정 병목을 확인하는 7일 점검 항목

대표가 없어도 일상 업무는 계속돼야 한다

대표가 모든 업무를 직접 처리하면 대표가 자리를 비웠을 때 문제가 드러난다.

출장이나 외부 미팅, 예상하지 못한 부재가 생겼을 때 일상적인 업무까지 멈출 수 있기 때문이다.

대표가 없어도 모든 문제를 해결해야 한다는 뜻은 아니다.

이미 기준이 있는 일은 계속 진행되고, 기존 기준으로 판단하기 어려운 예외만 대표에게 전달되는 구조를 만드는 것이 목적이다.

대표가 해야 할 일은 회사에서 가장 많은 업무를 처리하는 것이 아니다.

회사가 어디로 가야 하는지 결정하고, 반복되는 판단을 기준으로 바꾸며, 기존 기준으로 해결할 수 없는 문제를 판단하는 것이다.

반복 업무가 계속 대표에게 돌아온다면 직원 개인의 능력만 볼 것이 아니라 권한과 완료 기준이 명확한지도 함께 확인해야 한다.

생존경영 포인트

대표가 하루 종일 일하는데도 회사 업무가 늦어진다면 사람을 더 채용하기 전에 결정이 어디에서 멈추는지 확인해보자.

오늘 대표에게 들어온 질문과 승인 요청부터 적는다.

그중 같은 내용이 반복되는 질문 하나는 직원이 판단할 수 있는 기준으로 바꾼다.

대표가 매번 확인하는 단순 승인 하나는 금액이나 조건을 정해 범위 안에서 직원이 처리하도록 해볼 수 있다.

대표는 방향과 예외를 판단하고, 직원은 기준이 정해진 반복 업무를 처리한다. 사람이 반복할 필요가 적은 일은 시스템으로 줄인다.

대표가 모든 일을 직접 하지 않아도 회사가 움직이도록 만드는 것이 역할을 나누는 목적이다.

다음 편에서는 사업 경험이 쌓여도 같은 판단과 실수를 반복하는 이유를 살펴본다. 대표가 자신의 의사결정을 기록하고 결과를 복기하는 방법도 함께 다룬다.